האזינו לשיחה עם עדי אטון לפידות מקרן משפחת שעשוע ודניאלה בן עטר מקרן ון-ליר בישראל – שתי נציגות קרנות שהובילו שולחן עגול בתחום הגיל הרך.
איך מייצרים אקו-סיסטם פילנתרופי בתחום תוכן ספציפי, למה חשוב לסנכרן ולשתף פעולה בשגרה ובחירום.
האזנה נעימה!
Author: AH
תמונות ממפגש סיכום פעילות שולחן הגיל הרך
ב- 11 בדצמבר התקיים מפגש מסכם של קבוצת העניין בנושא הגיל הרך.
החדר היה מלא בכ- 20 משתתפים ומשתתפות והשיח היה חשוב.
לאורך השנה, בנוסף ללמידת עמיתים ולמידת השדה, נולדו שותפויות מעניינות מאוד והאדוות רבות.
מפגש ראש השנה 29.09.2024
תמונות ממפגש ‘מעבדה’ לחקר שותפויות
תכנית פיתוח מנהלות תכניות בקרנות
מלחמת חרבות ברזל
ריכוז מתעדכן של מידע ונתונים מהשטח
חברה ערבית ולכידות חברתית
חברה ערבית ולכידות חברתית
ריכוז החומריםחוסן ובריאות הנפש
חוסן ובריאות הנפש
ריכוז החומריםחינוך
חינוך
ריכוז החומריםבינוי קהילה
בינוי קהילה
ריכוז החומריםרב מגזרי
רב מגזרי
ריכוז החומריםעדכונים שוטפים
עדכונים שוטפים
ריכוז החומריםשנתון העמותות
תכליתו של שנתון העמותות היא להציג תמונה מקיפה ומעמיקה המשקפת את פעילות העמותות והחברות לתועלת הציבור (חל״צ) בישראל. הוא מבוסס בעיקרו על דיווחי העמותות והחל״צ לרשם העמותות, בתוספת נתונים מנהליים ממקורות שונים.
עיבוד הנתונים ועריכתם נעשו במכון למשפט ופילנתרופיה בהובלת ד”ר אסנת חזן בשיתוף עם יחידת רשם העמותות.
לקריאת המסמך
דמוקרטיה במשבר
תכנית מנהיגות וקיימות לבכירות ובכירים בקהילה הפילנתרופית פברואר-אפריל 2023
.
Collaboration Between Businesses and Social Service Nonprofits as Organized Anarchy: The Insider Perspective
Noga Pitowsky-Nave, Michal Almog-Bar & Hillel Schmid
New Government, Protest Movement, and Arab Citizens of Israel
Implications and Emerging Actions
Inter-Agency Task Force on Israeli Arab Issues (IATF)
פילנתרופיה וחברה אזרחית בחברה הערבית
Philanthropy and Civil Society in the Arab Community
דמוקרטיה במשבר – מימון פוליטי באמצעות עמותות
המכון למשפט ופילנתרופיה
.
Democracy in Crisis: Shrinking Space for Civil Society in Israel
Bill to amend the Income Tax Ordinance 2023
(Taxing a donation from a foreign state entity)
The Institute for Law and Philanthropy, Tel-Aviv University
דמוקרטיה במשבר: צמצום מרחב הפעולה של ארגוני החברה האזרחית בישראל
תוכנית תעסוקה לרווחה
מסמך תובנות – השפעת התוכנית
אוקטובר 2022
הקרן המשפחתית ע”ש תד אריסון, משרד הרווחה והבטחון החברתי, ארגון בעצמי
Loading...
Reload document 
Open in new tab Eleven Trends in Philanthropy for 2023
גילוי דעת – פורום הקרנות בישראל
Public Statement – the Forum of Foundations in Israel
דפוסי נתינה בחברה הישראלית
שנתון ההתנדבות, המעורבות החברתית והאקטיביזם
לשנת 2022
רונית בר, פרופ’ מיכל אלמוג-בר, ליאורה ארנון ואנה רוזנפלד
Loading...
Intergenerational Transmission of Philanthropic Values Among Wealthy Israeli Families: Research Findings and Insights
Hillel Schmid
Emeritus Professor at the Paul Baerwald School of Social Work and Social Welfare,
The Hebrew University of Jerusalem
Report: Giving Big: The Impact of Large, Unrestricted Grants on Nonprofits
Results from Year One of a Three-Year Study of Mackenzie Scott’s Giving
The Center for Effective Philanthropy – CEP
What Large, Unrestricted Gifts Do for Leaders
Stanford Social Innovation Review
A study of MacKenzie Scott’s early giving reveals how transformational generous general operating support can be.
By Phil Buchanan & Ellie Buteau Nov. 15, 2022
MacKenzie Scott’s giving has shattered conventional norms for big donors and foundations. Consider this: In her first three rounds of giving, between the summers of 2020 and 2021, the median grant size was $8 million, according to the data we collected for a just-published report entitled Giving Big: The Effects of Large, Unrestricted Grants on Nonprofits. That compares to a median grant size of $100,000 among larger, staffed funders whose grantees our organization, the Center for Effective Philanthropy (CEP), has surveyed in recent years.
Scott’s gifts have been huge, by conventional standards, and they have also been unrestricted. It’s totally up to recipient organizations, and their leaders, to decide how to use them. For decades, nonprofit leaders and advocates have argued that nonprofit organizations need more unrestricted resources, in the form of general operating support, to do their best work. It makes sense. A lack of unrestricted resources impedes planning, curtails the ability to invest in staff salaries and organizational capacity, and, at its worst, leads to mission creep in which organizations chase project funding to keep the lights on.
So, understanding what a fascinating natural experiment Scott’s giving represents, we set out to study the effects of Scott’s large, unrestricted giving on the organizations she supported. But what we found is that, in addition to impacting the recipient organizations, the grants were transformational for leaders. It affected them personally and professionally—profoundly shifting their mindsets. This matters because it shows that a different approach to giving can shift leaders’ thinking, emboldening them to dream of what’s possible for their organizations—and for those they serve—in new ways and act on making those dreams a reality.
“For me, as the ED who’s been doing this for a long time and has had many sleepless nights wondering and worrying about the next payroll, I don’t have to spend as much time with that kind of worry,” explained one leader. “I can spend my time now thinking about where can we make the greatest impact in our community? What are the things that we can do that we’ve never been able to dream of before that are really going to make a difference? So, that’s huge.”
In interviews, more than three-quarters of leaders discussed the shift in their thinking that accompanied the receipt of this gift. A scarcity mindset was replaced with an opportunity to pursue transformational possibilities, as leaders were able to reimagine their organizations “in the ideal way to achieve the biggest impact that we could have.”
Close to two-thirds of interviewed leaders described a sense of relief and breathing room after having received their grant. Many told us of the opportunities to innovate and take risks that their grant has afforded them, knowing their organizations are now more financially secure. “It’s an opportunity to be innovative and creative because we have more foundational support,” said one leader. Another said, “For us to have money to pilot something to see how it goes is just a miracle from heaven.” Other leaders put aside a specific portion of the gift specifically for bold or risky ideas.
Leaders of color, in particular, spoke to us of the power of Scott’s gift—as an affirmation of their leadership and a striking contrast to their typical experience with funders. “I’ve been told about two million times that organizations led by women of color get less than others,” one leader told us. “So, I was nervous about this because I’m thinking, man, I hope that who I am doesn’t cheat this organization out of opportunities, you know? And that’s a sad thing to even admit to you, but I did think that.” The grant from Scott was powerful for this leader because, as she put it, “it positioned being a woman of color as an asset, not a liability.”
The affirmation leaders experienced has also changed their approach to fundraising. “It has emboldened us to be more strategic in our fundraising,” one leader told us.
The results have been positive. Despite worries that Scott’s giving would lead other funders to pull back from recipient organizations, we found that nonprofits who received gifts from Scott were more likely to report an increase in fundraising that they attributed to Scott’s gift than a decrease. “The Scott gift made us believe that we are worthy of a gift of this size and importance,” said another leader.
Admittedly, it can be difficult to disentangle effects on an organization from effects on a leader. But we were struck by the deep sense of personal validation leaders of Scott’s grantee organizations described. In two decades doing research on the way funders and nonprofits interact, we have encountered plenty of emotion from nonprofit leaders, but that emotion has typically been frustration, even anger.
Studying Scott’s giving, we saw powerful, positive emotion we had not expected—or previously encountered. That matters not just because tears of joy are better than tears of disappointment. It matters because emboldened leaders with the freedom to dream big can do more good—for their organizations and for the issues and communities they serve.
Read more stories by Phil Buchanan & Ellie Buteau.
Phil Buchanan is president of the Center for Effective Philanthropy (CEP) and author of Giving Done Right: Effective Philanthropy and Making Every Dollar Count.
Ellie Buteau is director of research projects and special advisor on research methodology and analysis at CEP.
They are co-authors of Giving Big: The Effects of Large, Unrestricted Grants on Nonprofits a report on MacKenzie Scott’s giving and its effects. Disclosure: CEP received a $10 million one-time gift from MacKenzie Scott in 2021. The study referenced has been funded separately by other funders and conducted independently of Scott and her advisors.
חסמים והזדמנויות בעבודת הרשויות המקומיות עם עמותות בחברה האזרחית הערבית המספקות שירותים חברתיים
מפגשים עם נציגים מרשויות מקומיות ערביות
דו”ח ממצאים
כתבו: רחל דסטה, תאופיק אג’בריה וד”ר עינת רונן
אתגרי הקורונה בעדשה מגדרית
פרופ’ דפנה הקר.
מרץ 2020
“בואו כן נשאל מה המדינה יכולה לעשות בשבילנו”
עופר שלח משוחח עם טלי ניר- מייסדת ומנכ”לית עמותת 121 בפודקאסט שלו “”האמת היא”
מעורבות קהילתית והשתתפות אזרחית של צעירים ערבים בישראל
מיפוי והמלצות מדיניות, ביוזמת קרן גנדיר והקרן למפעלים מיוחדים במוסד לביטוח לאומי.
אוגוסט 2020
מיזוגים בארגוני החברה האזרחית בישראל
המכון לחקר החברה האזרחית והפילנתרופיה בישראל, בתמיכת קרן אדמונד דה-רוטשילד.
אוגוסט 2021
מידעון רשם העמותות 2021
משולחנה של יחידת רשם העמותות וחברות לתועלת הציבור 2021
Climate Change 2022
נשים בהנהגת ארגוני חברה אזרחית: הנהגה, השתלבות או שוליות?
חסמים והזדמנויות לתעסוקה איכותית בהיי-טק לאוכלוסייה הבדואית ברובע החדשנות באר שבע
ד”ר זהר ברמן. עבור המועצה הלאומית לכלכלה, משרד ראש הממשלה וקרן אדמונד דה רוטשילד.
נובמבר 2021
קרן הזדמנות לקידום השירות האזרחי
מסמך המסכם את פעילותה של הקרן.
דצמבר 2020
ספריית “קהילה מיטיבה”
מהלך אסטרטגי רב מגזרי לקידום קהילות מיטיבות במאה ה-21.
מיפוי פוטנציאל קהילות יהודיות-ישראליות פתוחות
דוח מיפוי קהילות יהודיות ישראליות פתוחות
רגב בן דוד, ביוזמת המדרשה באורנים, מרכז ספיר וקרן האני.
נובמבר 2020
מפת הידע לקידום מוביליות חברתית-כלכלית
מדריך מעשי עבור ארגונים חברתיים, אנשים פרטיים, חברות וקובעי מדיניות, המבקשים לפעול באופן אפקטיבי לקידום מוביליות חברתית-כלכלית בישראל.
מחקר של ERI, קרן רש”י, משרד העבודה והרווחה, יתד, גינדאס וג’וינט אשלים.
The Gender Index: Gender Inequality in Israel 2020
Hagar Tzameret, Naomi Chazan, Hanna Herzog.
הישגי העבר וכיוונים עתידיים של ארגוני נשים וארגונים פמיניסטיים בישראל
מחקר פעולה משתף. ד”ר ננסי שטריכמן.
מרץ 2018
שילוב החברה הבדואית בהייטק ובתעשיות עתירות ידע
דוח מסכם. חברת נאס לייעוץ ומחקר חברתי וכלכלי בע”מ עבור קרן דה-רוטשילד.
מאי 2021
סטודנטים מהחברה הערבית במכון הממשלתי להכשרה טכנולוגית
סקירת מידע והמלצות. בשיתוף “קרן ביחד”.
פברואר 2021.
#PhilanthropyForClimate: How Can Philanthropy Galvanise Local Action For Global Impact?
Materials from the COP26 Philanthropy Roundtable – a virtual foundation gathering in the context of COP26 in Glasgow on November 9, 2021.
How Can Philanthropy Galvanise Local Action For Global Impact?
תכנית חרדים באקדמיה
מחקר ROI מיוזמת קרן ידידות טורונטו.
אוקטובר 2020
מנהיגות רוחנית קהילתית רב גונית: מיפוי מנהיגי קהילות
לימור רובין, קרן האני בישראל. אוקטובר 2020
שיתוף פעולה עם רשויות מקומיות בתחום התרבות היהודית
פנים: איגוד ארגוני יהדות ישראלית.
מרץ 2021
ביום שאחרי: חייבים לטפל בקריסת שירותי בריאות הנפש
Women and COVID-19: The Impact of Crises on Gender Equality
English Summary of IWN Report.
April 2020
Why this Israeli Foundation Professional is Pushing Colleagues To Go Green
Interview with Tali Yariv-Mashal. eJewish Philanthropy, October 2021
Why this Israeli foundation professional is pushing colleagues to go green
ממצאים ותובנות מראיונות עם מנכלי עמותות ערביות
תמונת מצב לגבי המגמות, האתגרים, החסמים, ההזדמנויות והכוחות המצויים בארגוני מגזר שלישי בחברה הערבית. היחידה לשיתופי פעולה בין מגזריים במשרד רוה”מ בשותפות עם “קרן מובדראת” ו”מנהיגות אזרחית”.
נובמבר 2021
Much Alarm, Less Action
קהילות רשת כתומכות קהילה מיטיבה
תוכנית “ביחד להצלחה”: הערכת מעצבת, סיכום שנה ראשונה
חברת נאס לייעוץ ומחקר חברתי וכלכלי, עבור מכללת אורט בראודה, קרן ביחד וקרן מנדל-ברמן.
אוקטובר 2021
אפיון המושג קהילה מיטיבה
החינוך הטכנולוגי 2030: רצף למידה מחטיבת הביניים לעולם התעסוקה
עו”ד מיכל לבנטל אנדרסון ומיכל שלם
שנתון החברה הערבית 2021
שוק העבודה בישראל 2020: תעסוקה בימי קורונה ופעילות זרוע העבודה
משרד העבודה הרווחה והשירותים החברתיים, חוסן חברתי לישראל.
פברואר 2021
שתי תפיסות של יהדות ישראלית
מאמר מאת מיכאל מנקין אודות המושג ״יהדות ישראלית״, שאומץ על ידי קטבים שונים של החברה היהודית בישראל ומסמן שאיפה משותפת ליהדות לאומית- מדינתית.
4.11.21
לקריאת המאמר באתר ‘הארץ’: שתי תפיסות של יהדות ישראלית
Climate Change 2022: Impacts, Adaptation and Vulnerability
חיבורים במגזר השלישי
שותפויות עסקיות בעולם תחרותי – כיצד ניתן לקדם ולהבטיח את איכות המיומנויות של העובדים בתעשייה?
סקירה מקצועית של מודלים מהעולם. ד”ר קרן שגיא.
בוצעה עבור “גלגל התנופה”- ציונות 2000 וקרן ביחד.
2021
רבגוניות- על מנהיגות רוחנית קהילתית בישראל
סדרת רשת בהפקת קרן האני לישראל: סיפורם.ן של מנהיגי.ות קהילה על רצף הזהויות השונות בשדה היהדות הישראלית.
לצפייה ביוטיוב:
לעוץ מציאות: תוכנית עמיתי קהילה במדרשה באורנים
הדס רון-זריז ונירה נחליאל. בתמיכת קרן האני לישראל.
2020
הנגשת תקציבי ממשלה לעמותות
Feedback and Equality: Connecting the Dots
Eleven Trends in Philanthropy for 2022
MacKenzie Scott is Giving Away More Money, Faster, Than Anyone Has Before
עתיד הפילנתרופיה – כיצד עשויות המגמות היום לעצב את הפילנתרופיה של מחר
Giving to Israel: American Institutional Philanthropy to Israeli Nonprofits
August 2021
By The Institute for Law and Philanthropy, Tel Aviv University & O’Neill School of Public and Environmental Affairs, IUPUI
It is a well acknowledged fact that the Israeli nonprofit sector raises more than half of its philanthropic funding from abroad.
Thus, the scope of giving from US to Israel is a topic of constant curiosity.
This report sheds light on two basic themes:
- Who gives? And how much?
- In the era of detailed reporting and digital data – transparency is vague, and thorough manual inquiry is still necessary.
Based on their administrative reporting to the IRS we identified 1,179 funding organizations giving to Israeli nonprofits (grantees) a total of $1.8 billion in 5,597 separate grants (for year 2015). The study categorizes the funding organizations into four categories: ‘Friends of’, ‘Centralized’, ‘Family Foundation’, and ‘Other’ and also looks into selected causes/missions.
Scholars and practitioners in this field hold a common assumption that American Jewish philanthropies have transferred approximately $2 billion to Israeli grantees annually since at least 2007. Our findings lead us to suggest that this assumption is an over-estimation.
We hope you have an interesting read and look forward to your comments and further discussion.
למ”ה מה? התפתחות ה-הערכה בשדה הפילנתרופי
יולי 2021
מאמר זה נכתב עם סיומה של סדרת ההכשרה המקצועית לחברי פורום הקרנות בישראל בנושא למידה-מדידה-הערכה (למ”ה). הוא מבוסס על נושאים וסוגיות שעלו בה, תוך ניסיון שאפתני – לדחוס את סיפור ההתפתחות של תחום הערכה בפילנתרופיה למספר מלים מוגבל. מקווה שהצלחתי במשימה, ומזמין לשאלות ודיון. טענתי המרכזית: התפתחות בתפיסת העולם הניהולית בפילנתרופיה הולכת יד ביד עם התפתחות בתפקיד הלמ”ה – הן באופן שבו מבצעים למידה-מדידה-הערכה ברמת התוכנית והן ברמת הקרן הפילנתרופית והשדה שבו היא פועלת.
שינויים בהנחות ובמושגי יסוד בשדה הניהול הפילנתרופי
הנחות היסוד המאפיינות את תורות הניהול עוברות שינוי דרמטי. אחת המרכזיות שבהן היא התפתחות החשיבה המערכתית, ממערכות סגורות למערכות מורכבות: אם בעבר הנחת היסוד היתה שהיכולת להצליח ולהשפיע תלויה בארגון או בתוכנית שלנו, לאורך זמן חלחלה ההבנה שהאינטראקציה שהארגון מקיים עם השדה ואירועים חיצוניים בשדה משפיעים על ההצלחה לא פחות. למעשה, לפי תפיסת המערכות המורכבות, קיים קושי לקבוע קשר ישיר בין פעולה מסוימת לתוצאה. שינוי חשיבתי זה מאתגר גם את תפיסת המנהיגות בארגון, ובו דן פורום הקרנות באחרונה במסגרת ההכשרה בנושא מנהיגות אדפטיבית.
בשדה הפילנתרופי אנו חווים בהתפתחות מקבילה. באופן גס, ניתן לחלק את העשייה הפילנתרופית לשלושה סוגים:
- נתינה – חלוקת תרומות ומענקים כמענה לצורך מיידי ו/או בנושאי עניין של הקרן / תורם
- פילנתרופיה אסטרטגית – חלוקת מענקים והשקעות ממוקדות מטרה, המיועדת לייצר השפעה בשדה
- קולקטיב אימפקט וחדשנות אסטרטגית – הנחת היסוד בחשיבה זו היא שהקרן היא רק גורם אחד במערכת, ושהשפעה תיווצר רק מתוך פעילות משותפת בשדה. במצב כזה יינתנו מענקים ויבוצעו השקעות לצורך חיבור וסנכרון גורמים במערכת, ו/או לפיתוח רכיבים שחסרים בה
השינויים בשדה “הערכה”
הגדרת היסוד של המושג “הערכה” משתנה בחמשת העשורים מאז החל השדה להתמסד, בהלימה לשינויים התפיסתיים הללו ומתוך צורך לספק להם מענה. אחת ההגדרות המוצגות בוויקיפדיה באנגלית, כוללת מספר רבדים, המאפיינים את ההתפתחות הזאת:
- הערכה היא חקירה שיטתית, המיועדת לזהות את השווי של מושא הערכה ביחס לתקן מוסכם – תפיסה מראשית ימיה של הערכה, שנקשרה למחקר אקדמי
- הערכה מיועדת לסייע לכל סוג של יוזמה והתערבות, ו/או להעריך כל מטרה, לטובת קבלת החלטות, או לזהות את רמת ההישג מול יעדים מוגדרים – תפיסה שבה תהליך הערכה נבחן על-פי רמת השימושיות של התוצר לקרן ו/או לארגון, הרלוונטית במיוחד בפילנתרופיה אסטרטגית המציבה יעדים ברורים
- הערכה מיועדת לספק תובנות ביחס ליוזמות קיימות ולזהות כיווני התפתחות לעתיד – בהלימה להנחה שתוכניות ושדות פילנתרופיים הם חלק ממערכות מורכבות, ושיש צורך לשנות אסטרטגיה בכל תקופה, לזהות הזדמנויות ועוד.
התפתחות ההגדרה מעידה על שינוי בליבת העיסוק:
- מ-מדידה – איסוף מידע על היוזמה
- ל-הערכה – שיפוט של היוזמה והצלחתה
- ול-למידה – מוכוונות לפיתוח והשתנות היוזמה
חשוב להדגיש, כי ההתפתחות היא תוספתית – נוספו שכבות, רבדים ואפשרויות. לכן, גם גישות המזוהות עם העבר יתאימו לצרכים מסוימים היום.
כעת נצלול לשינויים הללו, תוך חלוקה לשלושה דורות, המבוססת על הסדר הכרונולוגי שבהם הוצגו.
דור 1.0
כאשר עולה צורך בהערכה, רובנו עדיין משתמשים בעיקר בשני מושגי יסוד: הערכה מסכמת (Summative evaluation) ו-הערכה מעצבת (Formative evaluation).
המושגים האלו נהגו בשנות ה-60׳ על-ידי Michael Scriven, המתואר לעתים כהוגה הראשון בשדה ה-הערכה. הם ביטאו חשיבה של מחקר אקדמי, ונבראו כדי לתאר את סוג הערכה שבמערכת החינוך שלנו שכיח עד היום: בחינות הבגרות. כך, בחינות הבגרות מהוות הערכה מסכמת של תהליך הלמידה וההוראה, שניתן לנתח אותו ברמת התלמיד (הישג של הפרט) וברמת המערכת (ההישגים הכוללים) אל מול מדד הצלחה מוחלט (הצלחה במבחן גנרי). הערכה מעצבת בהקשר זה היא בחינת המתכונת – בחינה מקבילה לבגרות, הנערכת קודם לכן ומאפשרת לבצע שיפור.
הגדרות אלו מתעלמות מרכיבים מערכתיים וסביבתיים, משינויים, מתהליכים, מתנאים ייחודיים של הזמן והמקום – אין בהן התייחסות למורכבות מערכתית ואנושית. יחד עם זאת, השימוש בהן, תוך שינוי בחלק מתפיסות היסוד, עדיין תדיר. הנה הסבר על האופן שבו הן מתורגמות להערכת תוכניות:
- הערכה מסכמת – במקרים רבים, קרן מבקשת הערכה מסכמת של תוכנית, כחלק מתהליך של אחריותיות (Accountability), כלומר כדי לדעת שתוכנית ביצעה את מה שהבטיחה. חשוב לדעת, שבהערכה כזאת בדרך-כלל קל יחסית לבחון את התפוקות (למשל מספר משתתפים), אך קיים קושי למדוד את התוצאות (הערכת תוצאות) – משום שתוצאות ניתנת לזיהוי רק אחרי מספר שנים, או משום שהמורכבות בסביבה מקשה על זיהוי של קשר ישיר בין תוצאות לבין תוכנית ספציפית
- הערכה מעצבת – אמנם המטרה של הערכה כזאת היא שיפור של תוכנית, אך לאורך השנים הוכנסו לתוך משפחת ההערכה הזו שאלות מגוונות שאינן מסכמות… המרכזיות שבהן: בדיקת צרכים של מוטבים פוטנציאליים לטובת פיתוח תוכנית, בדיקה ראשונית של תוכנית בשיטות מחקר איכותניות
גם לטובת הערכת הקרן את עצמה ניתן לעשות שימוש בהערכה מסוג זה: אם הקרן הגדירה לעצמה תפוקות ותוצאות, הרי שניתן לבצע מדידה שלהן ולזהות אותן – האם היא עומדת ביעדים שהציבה לעצמה? אלו מרכיבים כדאי לשפר באופן התנהלותה (כגון, באופן החלוקה של מענקים)? יחד עם זאת, קרנות רבות נוהגות להגדיר את הצלחתן על-פי מדידת ההצלחה של תוכניות בדידות שהן מממנות – מה שמעלה את השאלה לגבי תיאוריית השינוי של הקרן: האם הצלחת הקרן היא אך ורק סה”כ התוצאות של התוכניות שהיא מממנת? ומה לגבי השפעה על השדה, כמו הקמת שולחנות עגולים/רשתות/קואליציות, יח”צ/קידום/חשיפה לנושאים בשדה, פעולות מול משפיענים ושיתופי פעולה בין מגזריים?
דוגמאות מהשטח: הערכת תוצאות – להשתמש או להימנע?
לפני מספר שנים התבקשתי להעריך תוכנית מחנות קיץ המפגישה בין צעירים מישראל וצעירים יהודים מארה”ב, המופעלת במתכונת אחידה תקופה ארוכה. הארגון הפילנתרופי ביקש לקבל החלטה, האם להמשיך לממן אותה והאם צריך לערוך בה שינוי? כלומר, שאלות ההערכה כללו רכיב מעצב ורכיב תוצאתי. לצורך ההערכה המעצבת עשינו שימוש באמצעים מגוונים, ובכלל זה תצפיות ומשובים. בדיקת התוצאות התאפשרה, בין היתר, עקב העובדה שחלק משמעותי מהמשתתפים לא הושפעו בנושאי הבדיקה מתוכניות או מגורמים אחרים, לבד מהתוכנית הנבדקת – כך התאפשר למדוד שינויים בעמדות ובהתנהגות החל מתקופה קודמת לתוכנית ועד ל-5 שנים לאחר סיום ההשתתפות. יחד עם המממנים והמפעילים, שמחתי לגלות שלמרות שיש צורך לבצע בה שינויים מסוימים, בסך-הכל התוכנית מוצלחת והיא משפיעה על עמדות והתנהגויות המשתתפים באופן שמצדיק את ההשקעה!
לעומת זאת, מיזם חברתי בן כשנה, המיועד להוביל שינוי מדיניות ברמה לאומית והפועל בשדה מורכב עם שחקנים דומיננטיים, פנה לגוף פילנתרופי גדול. היחס לבקשה היה חיובי ואפילו אוהד, אלא שלקבלת המענק נוספה דרישה: כבר כעת לספק הוכחה להשפעה, באמצעות מדידת תוצאות: ביצוע מערך מדידה מבוסס לפני-אחרי של המיזם. אלוהי כל המעריכים שישמור! שאלתי איך אפשר לדרוש מדידה כזאת, כשהתוכנית צעירה כל-כך ועדיין לא יציבה, כשהשדה מורכב ויש הרבה מאוד גורמים שמשפיעים על ההצלחה, וכשברור מראש שלא ניתן לראות תוצאות בטווח קצר משלוש שנים? מניסיון של מי שביצע הערכות דומות: דרישה כזאת בעיתוי מוקדם כל-כך עלולה להתברר כדרך מצוינת להרוג תוכניות צעירות, שראויות להישאר בחיים ולהתפתח.
דור 2.0
בתחילת שנות ה-80׳ פרסם Michael Quinn Patton – הרוח החיה בשדה בארבעת העשורים האחרונים – את הרעיון פורץ הדרך של הערכה ממוקדת שימושיות (Utilization focused Evaluation).
הרעיון הבסיסי הוא פשוט: הערכה כבר אינה מחקר אקדמי, אלא תהליך חקר המיועד לספק לקרנות ולארגונים מידע שימושי שיסייע להם בקבלת החלטות. המידע יכול להיות על כל דבר שקשור בשדה – אסטרטגיות, תוכניות, התנסויות ועוד. כדי שהמידע יהיה שימושי הדבר החשוב ביותר שעל המעריך לבצע הוא לשוחח עם המשתמשים הצפויים במידע, ולוודא איתם מה חשוב להם לקבל ושעשוי להשפיע על תהליך קבלת ההחלטות שלהם. לכן חשוב מאוד שכל משתמש פוטנציאלי יהיה חלק מהתהליך מייד עם תחילתו: מנכ”ל הקרן שנתנה מענק, מנהל בארגון הממומן, איש שטח ועוד. וכן, ייתכן מצב שבו מגוון המשתמשים הפוטנציאליים יעלו צרכים מגוונים – מקרה שבו יהיה צורך למצוא פיתרון עבור כולם או להגדיר סדר עדיפויות.
משתמש יכול להיות גם מנכ”ל קרן, אשר מעוניין במידע על הקרן שלו, כדי לקבל החלטה הקשורה בהתנהלות הקרן. למשל, ניתן לסייע לקרן לבחון את השאלה, האם הקרן מתקדמת בכיוון הנכון למימוש האסטרטגיה שלה? האם תיאוריית השינוי נכונה?
דוגמאות מהשטח: הערכת פיתוח יכולות בארגון שדרה, והערכת שימושיות ההערכה אצל המממן
גוף פילנתרופי ביקש לקבל החלטה: אחרי שלוש שנות מימון, האם להמשיך לממן תוכנית לשינוי התרבות הארגונית בארגון שדרה? במקביל, עלתה בקשה שהערכה תהיה שימושית גם לארגון השדרה. לכן, בתחילת התהליך, ביקשנו מהגוף המממן להגדיר על בסיס אילו פריטי מידע תתקבל ההחלטה, ובמקביל פנינו למנהלים בארגון השדרה, שביקשו ללמוד את היקף ההטמעה של התרבות הארגונית החדשה ולקבל תובנות לגבי השלב האסטרטגי הבא. כלומר, שני גופים – שתי מטרות הערכה שונות. בתוך כך הוחלט מה לא מעריכים, וזה לא פחות חשוב: נמנעים מניסיון להעריך את השינוי בקרב “המוטבים” / “משתמשי הקצה”, משום שהשינוי אצלם צפוי להתרחש רק במורד הדרך. ההערכה סיפקה מידע מלא לשני השותפים – המממן קיבל מידע שתמך בהחלטה מושכלת על המימון, והארגון למד את היקף השינוי בתרבות הארגונית של עובדיו וכיצד יש להבנות את השלב הבא.
מאוחר יותר המממן ביצע הערכה שימושית נוספת, הפעם בקרב עובדיו שלו: עד כמה תהליכי הערכה שבוצעו עבורם אכן סייעו להם בקבלת ההחלטות? בעקבות התשובה שהתקבלה, הארגון שינה את תהליכי הערכה שהוא מוביל.
דור 3.0
כיצד ניתן לבצע הערכה כשרוצים לקיים מהלכים שיהיו שימושיים, ועוד מוסיפים להם נדבך של מערכות מורכבות וסביבה משתנה? באמצעות שימוש בגישות הערכה ייעודיות המתאימות למצבים ייחודיים ולהקשר שבו מתרחש התהליך.
הערכה מתפתחת (Developmental Evaluation): תפיסה שהוצגה על-ידי אותו Patton בספרו ב-2008, המיועדת לתמוך בתוכניות ואסטרטגיות צעירות, או בכאלו המתנהלות בסביבה משתנה ולכן משתנות כל תקופה. הרעיון המרכזי הוא שתהליך הערכה צריך להתבצע כחלק אינהרנטי ועקבי בתוכנית עצמה. צוות התוכנית והמעריך מזהים שאלות העשויות להשפיע על כיווני התפתחות התוכנית, ובהתאם מקיימים תהליך הערכה המספק תשובות נדרשות. בעקבותיהן מוטמע השינוי הנדרש וחוזר חלילה. במפגש שלי עמו הסביר פאטון שבדיעבד היה קורא להערכה הזאת הערכה הסתגלותית – כדי להדגיש את הרעיון שתהליך הערכה משתנה, כדי להסתגל לשינויים באסטרטגיה ו/או בתוכנית. מכל מקום, בהערכה מסוג זה קיים “איסור” למדוד תוצאות בגישה המסורתית, כיוון שהתוכנית אינה בשלה עדיין, וכן משום שהמטרה “זזה” כל הזמן – כלומר, כשמשתנה אסטרטגיה משתנים מטרות ותהליכים שאמורים להימדד (אל דאגה, כישראלים מצאנו גם לזה פיתרון…).
תפיסה מסוג זה רווחת היום לא רק כהערכה של תוכנית, אלא גם בקרב גופים פילנתרופיים פורצי דרך. במאמרים שונים מתוארות, למשל, פעולות של קרנות מובילות בארה”ב – הללו מנטרות באופן תדיר את השדות שבהם הן מבקשות לבצע שינוי באמצעות הערכה מתפתחת. כשהן מזהות הזדמנות, כגון החלטה של הממשל להגדיל את התקצוב לתחום מסוים, הן מתאימות את האסטרטגיה כדי לתמוך ביוזמות שישתלבו במהלכי הממשל ויבטיחו השפעה.
דוגמה נוספת, משיח לו הייתי שותף באחרונה: בשדה של השקעות אימפקט (Impact investments) מקובל לבצע מדידה תוצאתית, המכמתת את ההחזר על ההשקעה במונחים של השפעה חברתית (SROI – Social Return On Investment). יחד עם זאת, בחלוף הזמן, המשקיעים לומדים על מגבלותיה של הערכה זו, ומשלבים הערכה מתפתחת לשיפור הישגיהם.
דוגמאות מהשטח: הערכה מתפתחת לאסטרטגיה משתנה
אחד הארגונים שעמם אני עובד הוא ארגון מורכב מאוד, הפועל באתרים רבים ובסביבות מקומיות רבות, ויכולת מימוש האסטרטגיה שלו מושפעת מכוח אדם ותהליכים פנימיים כמו גם מאירועים ותקינה ממשלתית. בתוך הקלחת הזאת מובילה ההנהלה אסטרטגיה חדשנית הפורצת מוסכמות של עשורים רבים. הערכה מנטרת באופן עקבי מדדים ארגוניים, המסייעים לזהות את רמות המימוש של רכיבים באסטרטגיה. המדדים משתנים מדי תקופה, כדי להתאימם לשינויים שחלים באסטרטגיה. במקביל, ההנהלה מציבה שאלות ממוקדות על הצלחת האסטרטגיה כמכלול, הזוכות למענה בניתוח מידע קיים ו/או בביצוע של מערך מחקר ייעודי – כאשר מתוך המידע שעולה ההנהלה מקבלת החלטה לסובב את ההגה לכיוון הנדרש. לצד זאת, כל השותפים, ובהם גם מממנים, נדרשים לסבלנות בנושא אחד – תוצאות. השינוי מורכב כל-כך שקיימת הפנמה שאין לצפות מייד לתוצאות.
הערכת עקרונות (Principles Focused Evaluation). תפיסת הערכה שהוצגה ב-2018, מיועדת להובלת אסטרטגיה במערכות מורכבות, בעולם של Collective impact, קואליציות וכיו”ב. קיימת הבנה שישנה תוצאה ברמה הגבוהה שהיא ברורה ומוחלטת, כגון הפחתת פליטת גזי חממה. תוצאה מסוג זה נמדדות באופן תדיר על-ידי מומחים שאינם קשורים לתוכנית (כגון גופי ממשל, בנק מרכזי, הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה בישראל). השאלה היא מה מודדים בדרך, כשיש מגוון של פעולות ו/או שותפים הפועלים בתצורות שונות? למשל, גורם אחד תומך בהכנסת כלי רכב מונעי חשמל ואחר בהקטנת צריכת בשר הבקר. אחד הפתרונות שהוצעו הוא מדידה של עקרונות מנחים: הסכמת השותפים על ערכים משותפים הנכונים לכל הפעולות, המתורגמים לעקרונות המנחים אותן. עקרונות כאלו אמורים בין היתר לספק הכוונה לצורה שעל פעילות ללבוש, לסייע בצמתי החלטה של מה כן לעשות ומה לא. וכך, במקום למדוד את רכיבי התהליך מודדים את הרמה שבה העקרונות ממומשים – אם כן, אנחנו בדרך הנכונה!
הערכה מסוג זה משמשת גופים פילנתרופיים וקואליציות למדידת שדה. היא יכולה לשמש כרכיב במערכת מדידה משותפת – המקובלת במסגרות של Collective Impact. לצד זאת, היא יכולה לסייע ברמת תוכנית בדידה – אסטרטגיה תכלול ערכים, אשר יתורגמו לעקרונות מנחים. הללו לא ישמשו רק למדידה, אלא גם לפיתוח מחוונים המנחים כיצד לפתח את הפעולות בתוכנית, באופן שיקדמו את האסטרטגיה.
דוגמאות מהשטח: הערכת פורום הקרנות לצד Global Alliance for the Future of Food
פורום הקרנות בישראל אימץ לפני שנתיים הערכת עקרונות, כבסיס להערכת התוכנית האסטרטגית שלו ולמימוש ערכי הליבה. בתוכנית האסטרטגית הוגדרו ערכי ליבה, הללו תורגמו לעקרונות מנחים, שהמימוש שלהם מוערך בסיום כל פעילות על-ידי מספר חברים. במקביל, נכתב מחוון המסייע לחברים לפתח פעולות, כך שיקדמו ככל הניתן את ערכי הפורום. בסוף כל שנה מבוצע ניתוח שבו מזוהה הרמה שבה הפעולות תומכות את מימוש ערכי הליבה, ומזוהים אלו עקרונות מומשו ואלו פחות. על בסיס ממצאים אלו מבוצעת למידה נוספת, שבסופה מעודכן המחוון.
לדוגמה: אחד מערכי הליבה בתוכנית האסטרטגית של פורום הקרנות הוא קהילתיות. בסדנה שבוצעה עם חברי הפורום הערך “תורגם” למספר עקרונות מנחים, בהם “שקיפות – פעולות פורום הקרנות יתוכננו, ימומשו ויוערכו בשותפות של מירב בעלי העניין”. בסיום כל פעילות נשאלים נציגים ממשתתפיה באיזו רמה היא בוצעה בשקיפות. בסיום השנה מתקבל מדד מסכם של שקיפות בפעילויות, וניתן להחליט האם ואיך להגביר אותה. במקביל, במחוון התכנון ניתן ללמוד מניסיון העבר של החברים, מה יכול לסייע להגברת השקיפות.
מימוש התפיסה ברמת השדה מוצג למשל על-ידי ה- Global Alliance for the Future of Food – ברית של קרנות פילנתרופיות המשתפות פעולה לשינוי מערכות המזון העולמיות כדי להשפיע על האקלים והבטחון התזונתי. הפעולה המורכבת בשדה הרחב הובילה את הברית לפתח מערך הערכה הכולל רכיבים מגוונים, בהם: הגדרה של 7 עקרונות מנחים, וכן הערכה מתפתחת שנועדה לסייע לברית להתפתח.
לסיום
שדה הערכה מתפתח לאורך העשורים האחרונים יד ביד עם ההתפתחות בשדה החשיבה הניהולית ובניהול הפילנתרופי. שדה זה כולל היום גישות מגוונות, והוא מציע פתרונות למגוון שאלות הערכה אפשריות, המתבססים על רעיונות של מדידה, שיפוט ולמידה. הגדרה מדויקת של צרכי ההערכה ומטרותיה תוביל לבחירת גישת ההערכה המיטבית, אשר תסייע לעבודת הקרן ו/או הארגון.
דוגמאות מהשטח: 7 עקרונות הערכה של Hewlett Foundation
- אנחנו מעריכים עם מטרה
- הערכה בבסיסה היא תהליך לימודי
- הערכה היא מרכיב מפתח במחזור החיים של האסטרטגיה
- אנחנו בוחרים באופן אסטרטגי מה להעריך
- אנחנו בוחרים שיטות הערכה קפדניות, ללא התפשרות על רלוונטיות
- אנחנו חולקים את הממצאים עם קהלים מתאימים ועם הציבור
- אנחנו משתמשים בנתונים!
לקריאה נוספת:
Scriven, M. 1967. The methodology of evaluation. In: Tyler, R. W., Gagne, R. M., & Scriven, M. (Eds.), Perspectives of Curriculum Evaluation. American Educational Research Association Monograph Series on Curriculum Evaluation, Vol. 1. Pp. 39-83
Patton, M. Q. (1978). Utilization-focused evaluation. Beverly Hills: Sage Publications
Patton, M. Q. (2011). Developmental evaluation: Applying complexity concepts to enhance innovation and use. Guilford Press
Patton, M. Q. (2018). Principles-focused evaluation: The GUIDE. Guilford Press
אתר עשיר על הערכה: https://www.betterevaluation.org/en
איגוד המעריכים האמריקני: https://www.eval.org/
חברת COMPASS כולל הפניות ומידע מקצועי: https://ccg.co.il/
חומרים על אפקטיביות הקרן, ניתן למצוא בין היתר כאן:
https://hewlett.org/practice-effective-philanthropy-resources-guides-hewlett-foundation/
מאמר מעורר השראה על פילנתרופיה אסטרטגית בכתב העת של סטנפורד (לצד מאמרים מעולים נוספים):
https://ssir.org/up_for_debate/article/strategic_philanthropy
אתר Global Alliance for the Future of Food:
https://futureoffood.org/our-approach/monitoring-and-evaluation/
